مدیریت رفتار سازمانی چیست و چه تاثیری در عملکرد سازمان ها دارد؟

امروزه مطمئن هستیم که موفقیت سازمان به طور مستقیم به استفاده موثر از نیروی انسانی بستگی دارد و مدیر موفق مدیری است که بتواند از افراد خود به خوبی استفاده کند و از نقاط قوت آنها استفاده کند. برای این منظور، مدیر باید دارای مجموعه ای از مهارت ها و توانایی ها باشد که در مبحث رفتار سازمانی مورد بحث قرار می گیرد.

مدیران به چیزی نیاز دارند که هم رفتار مرئی و هم رفتار نامرئی و پنهان کارمندان و آنچه در درون آنها می گذرد را درک کند. مدیران باید بدانند که اگر در چهره و ظاهر افراد نارضایتی نمی بینند دلیل بر این نیست که نسبت به آنها کینه توزی وجود نداشته باشد. بنابراین، اثربخشی یک مدیر بستگی به شناخت هر دو جنبه فنی شغل و مهارت های انسانی او دارد.

تأثیر انگیزه بر عملکرد افراد: ویلیام جیمز، استاد دانشگاه هاروارد، در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که برای اینکه کارگران روزمزد شغل خود را داشته باشند، به عبارتی اخراج نشوند، کافی است 20 تا 30 درصد از ظرفیت کاری خودرو را کار کنید. مطالعات او نشان می دهد که اگر کارکنان به درستی انگیزه داشته باشند، کارایی آنها به 80-90 درصد می رسد.

تعريف رفتار سازماني

رفتار سازمانی حوزه مطالعاتی است که به بررسی تأثیر افراد، گروه ها و ساختار سازمانی بر رفتار کارکنان می پردازد و هدف آن ارتقای مهارت های مدیران در شناخت علل، پیش بینی و تغییر رفتار افراد در سازمان ها است. به عبارت دیگر رفتار سازمانی مطالعه سیستماتیک اعمال و رفتارهایی است که افراد در سازمان از خود نشان می دهند.

 

نقش های مدیریتی از دیدگاه آدیس

برای اداره یک سازمان، یک مدیر به چهار نقش نیاز دارد:

1- نقش تولید: در نقش تولید از مدیر انتظار می رود به اهداف کاری خود دست یابد. برای این کار باید دانش و مهارت لازم را در حرفه خود اعم از بازاریابی، مهندسی، حسابداری و یا هر شغل دیگری داشته باشد. .

2- نقش اجرایی یا وظیفه مدیریتی (عملکرد): از مدیر در نقش اجرایی انتظار می رود وظایف مدیریتی را انجام دهد. یک مدیر باید بتواند افرادی را که با آنها کار می کند مدیریت کند و اطمینان حاصل کند که آن افراد در آن کار سازنده هستند، نقش هماهنگی، کنترل و نظم مدیران برنامه ریزی

3- نقش نوآوری و خلاقیت (Innovating): در این نقش از مدیر انتظار می رود با توجه به تغییرات محیط، اهداف سازمانی و سیستم های کاری را با نوآوری تغییر دهد.

4- نقش یکپارچه: در این نقش، مدیر باید تمامی سازمان ها را در جهت پیگیری اهداف و استراتژی های سازمان متحد کند. در اینجا مدیر اهداف فردی را با اهداف گروهی، ریسک فردی را با ریسک گروهی هماهنگ می کند و در نتیجه سازمان فردی می شود.سازمان گروه می خواهد نسبت به نیازهای افراد حساس باشد.

مهارتهای مدیریتی

به گفته Robert L. Katz، Robert .l. کاتز، مدیران باید دارای سه مهارت باشند:

• مهارت های فنی
  توانایی استفاده از روش ها، فنون و دانش در یک زمینه خاص مانند آهنگری، جوشکاری، حسابداری، جراحی و غیره است.
• مهارت های مردم
  توانایی درک افراد و شناخت آنها و ویژگی های اخلاقی آنها و توانایی ایجاد انگیزه در آنها است.
•  مهارت های مفهومی
  این توانایی مدیر برای مدیریت افراد و هماهنگی و هماهنگی فعالیت های آنهاست. برای این کار باید مدیر سازمان را در قالب یک گروه دید که اجزای آن به یکدیگر متصل هستند.

رفتار سازمانی به دنبال انتقال چه دانشی به مدیران است؟

• درک گذشته افراد: چرا مردم آن گونه رفتار می کنند؟ چه چیزی باعث می شود آنها چنین اعمال یا رفتارهایی را از خود نشان دهند؟
•  پیش بینی رفتار آینده: افراد در آینده چگونه رفتار خواهند کرد؟
• شناخت عوامل ایجاد تغییر رفتار، هدایت و کنترل رفتار: چگونگی تغییر و کنترل رفتار افراد.

نباید فراموش کرد که رفتار اول ماهیت منفعلانه دارد. درک و پیش بینی نیازی به مداخله افراد دیگر ندارد.

ابزارهای مدیریتی

هر کار به ابزار مناسبی نیاز دارد، مثلاً چکش برای کوبیدن میخ، چاقوی برش، آچار برای سفت کردن پیچ ها و …. برای مدیریت انبوه ابزار مفیدی که امام ارائه کرده است باید بدانیم این ابزارها برای چه ساخته شده اند و مهمتر از آن چه کاری توسط آنها انجام می شود و چه کارهایی انجام نمی شود؟ ما باید تفاوت آنها را درک کنیم و بدانیم چگونه از آنها به طور موثر استفاده کنیم.

چند نکته را به خاطر بسپارید:
◄ در رفتار سازمانی و ارتباط با مردم باید در هر لحظه عقلانی و حساب شده عمل کنید زیرا هر حرف و حرکت و عمل شما داروی مؤثری برای دیگران است.
◄ در حوزه علوم رفتاری و مدیریتی، چیزی به نام قوانین و مقررات جامع و اصول مدیریتی جز در کتاب هایی به این نام وجود ندارد.
◄ طبیعی است که هنگام یادگیری چیزهای جدید، مانند انجام یک فعالیت جدید، در ابتدا اشتباه کنید، بنابراین ناامید نشوید.

سه حوزه تحقیق رفتار سازمانی

•  رفتار فردی (انگیزه، شخصیت، ادراک و…)
•  رفتار گروهی (دینامیک گروه، تعارض و غیره)
•  رفتار سازمانی (فرهنگ سازمانی، مدیریت تغییر، بهبود و بازسازی سازمان و …)

با این حال، سطح رفتار سازمانی مورد مطالعه عموماً منطقی است

عوامل موثر در رفتار فردی

1. ويژگي  شخصیت
2. توانايي
3.  شخصیت
4. يادگيري
5. ادراك
6. ارزشها و نگرشها
7. انگيزش

اگر کسی بخواهد رفتار را پیش بینی کند و آن را توجیه کند، باید روش یادگیری را درک کند هر نوع تغییر در رفتار (نسبتاً دائمی) که در نتیجه تجربه رخ می دهد، یادگیری نامیده می شود. از تعریف فوق می توان نتیجه گرفت که:

• اول اینکه یادگیری مستلزم تغییر از نظر سازمانی است، این تغییر می تواند خوب یا بد باشد.
• دوم، تغییر باید نسبتاً دائمی باشد. رفتار ناشی از خستگی یا سازگاری موقت را شامل نمی شود.
• سوم، یادگیری با رفتار فرد مرتبط است، تغییر در فرآیند فکری یا نگرش (اگر با تغییر رفتار همراه نباشد) یادگیری نخواهد بود.
• چهارم، یادگیری نیاز به تجربه دارد. این تجربه را می توان به طور مستقیم یا غیر مستقیم به دست آورد.

شکل گیری رفتار

چهار راه برای شکل دادن به رفتار دیگران وجود دارد:

•  تقویت مثبت رفتار
  اگر رفتاری منجر به پاسخ خوشایند شود، به آن تقویت مثبت می گویند.
•  تقویت منفی رفتار:
  اگر نتیجه رفتار کناره گیری ناخوشایند باشد، به آن تقویت منفی می گویند.
• خاموش شدن:
  این به معنای تقویت نکردن رفتاری است که در فرد وجود دارد، اگر رفتار تقویت نشود به مرور زمان از بین می رود.
• تنبیه:
  اگر نتیجه رفتار مسئولانه ناخوشایند باشد به آن تنبیه می گویند.

اول: برای ایجاد تغییر رفتار، نوعی تقویت لازم است.
دوم: پاداش ها را باید بر اساس تفاوت های فردی دید
سوم: زمان بندی تقویت رفتار برای میزان یادگیری، حفظ و ادامه رفتار موثر است.

 در مورد تنبیه و مجازات

•  ابتدا باید قبل از تقویت رفتار ناخواسته اجرا شود.
•  ثانیاً بعد از مشاهده رفتار ناخواسته اعمال شود تا ارتباط بین رفتار ناخواسته و پیامدهای آن در ذهن نقش بندد.
•  ثالثاً مجازات باید بر اساس رفتار فرد باشد نه شخص، بنابراین مجازات باید غیرشخصی، مستمر و بی طرفانه باشد. در نهایت، مجازات باید تا حد امکان آموزنده باشد.

ادراک

مجموعه فرآیندهایی است که به وسیله آن فرد محیط اطراف خود را می شناسد و اطلاعات مربوط به آن را تفسیر می کند، زمانی که ما ادراک می کنیم، اطلاعات را به اشکال مختلف مانند جملات و عبارات، تصاویر عینی، حرکت و شکل درک می کنیم.

این فرآیندی است که طی آن افراد ایده ها و ادراکات محیط را تفسیر کرده و به آن معنا می بخشند. در محیط سازمانی، افراد رویدادها و رویدادها را تفسیر می کنند، حتی اگر درست نباشند. به عنوان مثال: هواداران دو تیم ورزشی هر مسابقه را با مشاهده یک پدیده به شیوه ای متفاوت توصیف می کنند. بنابراین برداشت افراد از پدیده های اطراف با یکدیگر و این تفاوت در ادراک متفاوت است. باعث ایجاد تفاوت در درک مشکلات پیرامون خود می شود. به یاد داشته باشیم که ما بر اساس درک خود از حقیقت عمل می کنیم، نه خود حقیقت.

ارزش ها و نگرش ها

ارزش ها

باورهای فرد در مورد مطلوبیت یا مطلوبیت یک رفتار. به طور کلی، ارزش ها در واقع خوب یا بد هستند، درست و غلط در زندگی مطلوب است. ارزش ها از نظر محتوا و شدت ویژگی های خاص خود را دارند. ارزش های فردی در سال های اول زندگی پدید می آیند و توسط والدین، معلمان و دوستان به دست می آیند. ارزش ها نسبتاً پایدار، پایدار و بادوام هستند.

نگرشها

این به ارزیابی (مطلوب یا نامطلوب) شخص از یک شیء، شخص، عمل یا رفتار خاص اشاره دارد. ارزش معنای گسترده‌تری دارد، مثلاً جمله «تبعیض بد است» یک ارزش است، در حالی که جمله «من طرفدار برنامه‌ای ویژه برای انتخاب و ارتقای کارکنان هستم» یک نگرش است. ما می توانیم رفتار افراد را با دانستن ارزش ها و نگرش آنها نسبت به پدیده های اطرافشان پیش بینی کنیم.

انگيزش

انگیزه عامل رفتار است. انگیزه را می توان نیازها، خواسته ها و آرزوهای درونی افراد تعریف کرد. انگیزه ها به سمت اهدافی هدایت می شوند که ممکن است آگاهانه یا ناخودآگاه افراد باشند. بنابراین، رفتار هدفمند است. به طور کلی انگیزه ها علل یا دلایل رفتار هستند. آنها باعث بروز رفتار و تعیین جهت رفتار می شوند، بنابراین مدیران باید انگیزه های خود را به خوبی بشناسند تا رفتار افراد را پیش بینی کنند.

نکته مهم این است که:

•  انگیزه در درون افراد است و هدف در بیرون. اهداف در واقع پاداش هایی هستند که انتظار داریم در نتیجه رفتارهای خاص به آنها برسیم.
•  افراد از نظر انگیزه متفاوت هستند.

قدرت انگیزه

همه افراد انگیزه های متفاوتی دارند و انگیزه ها برای کنترل رفتار افراد با یکدیگر رقابت می کنند. بنابراین انگیزه یا نیازی که بیشترین قدرت را دارد به نوعی فعالیت یا رفتار منجر می شود.

 تغییر در نیروی انگیزشی

برای کاهش قدرت یک نیاز، یا باید آن را تامین کرد یا مانعی ایجاد کرد. طبق نظریه مزلو، زمانی که نیازی ارضا شود، دیگر انگیزه ای برای رفتار تلقی نمی شود.

انتظار و در دسترس بودن

انتظار این ایده است که فرد بر اساس تجربه خود امکان ارضای نیاز را در نظر می گیرد. بنابراین انتظار به «مجموعه تجربیات گذشته یک فرد» اشاره دارد که ممکن است واقعی یا ثانویه باشد.

دسترسی نشان دهنده درک ما از محدودیت های محیطی است. معنای آن این است که اهداف فرد تا چه اندازه برای ارضای نیازهایش قابل دسترسی است، به طوری که «دسترسی متغیر و وابسته به محیط است».

به طور کلی انگیزه ها و نیازهای درونی فرد در جهت اهدافی است که فرد آنها را در دسترس یا غیر قابل تعبیر می کند و این بر انتظارات او تأثیر می گذارد، قدرت انگیزه افزایش می یابد.

نظریه برابری

مردم معمولاً آنچه را که از یک شغل به دست می آورند و آنچه را که به سازمان می دهند مقایسه می کنند و سپس آن را با دیگران مقایسه می کنند. «جی استیسی آدامز» تشخیص می‌دهد که اگر در سازمان احساس بی‌عدالتی و بی‌عدالتی کنند، سعی می‌کنند با اقداماتی که بر خلاف منافع سازمان است، آن نابرابری‌ها را اصلاح کنند. هر فرد خود را با چهار مرجع زیر مقایسه می کند:

• درون سازمان با خودش: تجربیاتی که در سمت دیگری در همان سازمان داشته است
• خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی خارج از آن سازمان داشته است
• درون سازمان با شخص دیگر: فرد یا گروهی از افراد دیگر که در همان سازمان هستند
• خارج از سازمان با شخص دیگری: شخص یا گروهی از افراد دیگر خارج از همان سازمان

هدف مقایسه، اطلاعاتی است که از دیگران به دست می آید و جذابیتی که در مقایسه وجود دارد، که نیاز به در نظر گرفتن سه متغیر دارد:

• میزان حقوق – میزان تحصیلات و سابقه کار
• کارمندانی که دستمزد بالاتری دریافت می کنند و تحصیلات عالی دارند، دیدگاه وسیع تری دارند و اطلاعات بیشتری دارند. بنابراین به احتمال زیاد
• خود را با خارجی ها یا کسانی که سابقه خدمت کمتری دارند و قراردادی دارند و اطلاعات کمتری در مورد دیگران دارند و لزوماً به تجربه شخصی خود در سازمان تکیه می کنند، مقایسه می کنند. در نهایت، کسانی که سابقه طولانی در مقایسه خود با همسالان خود دارند، بر اساس نظریه برابری، اگر فردی فکر کند.

مورد تبعیض قرار گرفته است، یکی از روش های زیر را انجام می دهد:

•  سطح فعالیت خود را کاهش می دهد و تلاش کافی نمی کند
•  خروجی تولید را تغییر می دهد (مثلاً اگر حقوق او بر اساس تعداد خروجی باشد، کیفیت را کاهش می دهد)
•  او نظرش را در ادراک خود تغییر می دهد (می توان گفت من اشتباه کردم و او نظرش را تغییر داد)
•  مرجع یا چیزی را که فرد خود را با آن مقایسه می کند تغییر می دهد.
•  سازمان را ترک می کند.

بنابراین، یکی از اعضای سازمان میزان کار – میزان فعالیت – میزان تجربه – میزان تحصیلات – و شایستگی و وفاداری خود را با سطح حقوق – میزان افزایش حقوق – سمت – و شهرتی که در سازمان دارد. زمانی که مردم نوعی ظلم – بی عدالتی – نابرابری – و بی انصافی را نسبت به دیگران مشاهده می کنند، دچار نوعی تنش و فشار روانی می شوند. این تنش باعث ایجاد انگیزه می شود و فرد به دنبال آن چیزی است که آن را عدالت می داند.

بنابراین اساس این نظریه بر این است که مردم می خواهند در مقایسه با دیگران با آنها منصفانه رفتار شود و نابرابری به این معناست که با ما در مقایسه با دیگران منصفانه رفتار نشده است.

 نظریه برابری و ارزش دارایی سه پیام برای مدیران دارد

1. هر یک از اعضای سازمان باید مبنای پرداخت پاداش را بدانند. به عنوان مثال اگر پاداش بیشتر به کیفیت کار مربوط می شود، این موضوع باید به وضوح به اطلاع کارکنان برسد.
2. مردم به پاداش های خود از چندین منظر نگاه می کنند. برخی آنها را ملموس و محسوس می دانند و برخی دیگر آنها را نامحسوس می دانند.
3. اعمال افراد بر اساس درک آنها از واقعیت است، نه خود واقعیت. بنابراین دلیلی ندارد که تصور یک مدیر از عادلانه بودن پاداش زیردستان با نظر زیردستان منطبق باشد و آنها نیز مانند مدیر فکر کنند.

رهبری

رهبری یعنی تحت تأثیر قرار دادن افراد برای انجام وظایف خود با میل و علاقه. تأثیر رهبری بر مافوق از طریق ارتباط با آنها در تحقق اهداف سازمان نشان داده شده است. رهبری فرآیندی است که در آن مدیر در یک سازمان تلاش می‌کند با ایجاد انگیزه و ارتباط مؤثر، دستیابی به اهداف سازمان را تسهیل کند و کارکنان را برای انجام وظایف خود برانگیزد.

بنابراین رهبری یکی از وظایف مهم یک مدیر تلقی می شود که مهمترین آن جهت دهی به رفتار اعضا و تأثیرگذاری بر آنهاست. بنابراین، رهبری یک کار مستمر و همه روزه است، نه یک کار لحظه ای، و همانطور که به مردم و روابط انسانی با آنها مربوط می شود، باید لحظه به لحظه با تدبیر انجام شود.

سه مهارت یا شایستگی رهبری

سه مهارت برای رهبری یا تأثیرگذاری در کار ضروری است:

• تشخیص: توانایی درک موقعیتی که فرد می خواهد به آن نفوذ کند
  این یک نوع صلاحیت شناختی مغز برای درک وضعیت فعلی و آگاهی از آنچه در آینده انتظار می رود است.
•  سازگاری: توانایی تطبیق رفتار خود و منابع موجود برای مقابله با موقعیت های احتمالی
  نوعی شایستگی رفتاری و انطباق رفتارهای شخصی به گونه ای که خلأ وضعیت موجود و آنچه می خواهیم پر شود.
•  برقراری ارتباط: یعنی توانایی برقراری ارتباط به نحوی که افراد به راحتی آن را بفهمند و بپذیرند.
  این یک نوع شایستگی فرآیندی است، حتی اگر فردی بتواند موقعیت را درک کند و از رفتار و منابع برای رسیدن به آن استفاده کند، باید به طور موثر ارتباط برقرار کند، اگر فرد نتواند به گونه ای ارتباط برقرار کند که برای مردم قابل درک باشد، فرآیند مورد نظر نخواهد بود.

محیط در رهبری

سبک رهبری یک مدیر زمانی موثر خواهد بود که با خواسته های محیط مطابقت داشته باشد. این رعایت در اختیار مدیر است. به جز درخواست های شغلی، هر یک از این متغیرهای محیطی را می توان دارای دو بخش در نظر گرفت:

سبک و انتظارات سبک – انتظار

روش به معنای الگوهای ثابت رفتار و انتظارات افراد از افراد است که توضیح می‌دهد در محیط‌های مختلف کاری که انجام می‌دهند چه رفتاری باید داشته باشند. کار تشخیص محیط رهبری زمانی پیچیده می‌شود که بدانیم رهبر مانند تکیه‌گاهی است که همه متغیرهای محیط تعامل حول آن می‌چرخند.

قدرت و رهبری مدیران

رهبری به معنای جهت دادن و نفوذ به اعضای یک سازمان است. رهبری مستلزم تأثیرگذاری و تأثیرگذاری بر افراد است و مدیر در نقش رهبر فردی است که بتواند بر افراد تحت نظارت خود تأثیرگذار باشد و به عبارتی زیردستان او را بپذیرند.

قدرت رهبری مربوط به منابعی است که نفوذ از آن سرچشمه می گیرد. اصولاً قدرت، توانایی تأثیرگذاری بر دیگران است و تأثیرگذاری اعمالی است که به طور مستقیم یا غیرمستقیم باعث تغییر در رفتار و عقاید دیگران می شود. بدین ترتیب قدرت و نفوذ یکدیگر و رهبری به هر دو پیوند می خورد. متفکران منابع قدرت را به شرح زیر فهرست می کنند:

• قدرت مرجع
• قدرت قانوني
• قدرت تخصصي
• قدرت پاداش
• قدرت تنبیه

آنچه اثربخشی سازمان را تعیین می کند

مهمترین جنبه اثربخشی، ارتباط آن با کل سازمان است. توجه ما نه تنها باید معطوف به اثربخشی یک اقدام خاص در کار مدیریتی مدیر باشد، بلکه به اثربخشی واحد سازمانی در یک بازه زمانی معین، سه متغیر اثربخشی سازمانی را شناسایی می کند: علی، واسطه و نتیجه نهایی. یا اثربخشی
متغیرهای علی: عناصری که بر پیشرفت داخلی سازمان و نتایج آن تأثیر می گذارند. این متغیرها متغیرهای مستقلی هستند که مدیریت و سازمان می توانند آنها را تغییر داده و تفویض کنند.

متغیرهای میانجی: متغیرهای علّی بر متغیرهای واسطه تأثیر می گذارند. از نظر لیکرت، متغیرهای میانجی بیانگر وضعیت فعلی سازمان هستند.
متغیرهای عملکرد یا نتیجه: متغیرهای وابسته ای که منعکس کننده نتایج سازمانی هستند

موفقیت مدیران با پنج تعهد – مک کنزی، مک کنزی معتقد است که مدیران برای برتری در شغل خود باید به پنج چیز متعهد باشند:

1- تعهد به مشتری
2- تعهد به سازمان و مدیریت آن
3- به عنوان یک مدیر به خود متعهد باشید
4- تعهد به کارکنان
5- تعهد به وظایف