مهندسی مجدد سازمان فرآیند کسب و کار (BPR) تحت تأثیر نوآوری های تکنولوژیکی است. این یک استراتژی مدیریت کسب و کار است که ابتدا در اوایل دهه 1990 معرفی شد. مهندسی مجدد بر تجزیه و تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندهای تجاری در یک سازمان متمرکز است. هدف BPR کمک به سازمان‌ها برای بازنگری اساسی در نحوه انجام کارشان برای بهبود خدمات مشتری، کاهش هزینه‌های عملیاتی و تبدیل شدن به رقبای در سطح جهانی است.
بازیگران صنعت در حال جایگزینی روش های قدیمی عملیات تجاری با فناوری های نوآورانه و کم هزینه مانند اتوماسیون هستند. در حالی که آنها می توانند اساساً عملیات تجاری را متحول کنند. BPR همچنین به عنوان طراحی مجدد فرآیند کسب و کار، تحول کسب و کار یا مدیریت تغییر فرآیند کسب و کار شناخته می شود.
مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟
هنگامی که از ما خواسته می شود تعریف مختصری از مهندسی مجدد ارائه دهیم، پاسخ می دهیم که به معنای “شروع دوباره از نو” است. مهندسی مجدد تغییرات و تعدیل های کوچکی را در شرایط موجود یا دگرگونی های گسترده ای که ساختار و معماری اساسی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، به دنبال نخواهد داشت. مهندسی مجدد به دنبال بهبود سیستم موجود و بهبود خروجی کار نیست. مهندسی مجدد یعنی کنار گذاشتن روش های قدیمی و قدیمی و دستیابی به روش های جدیدی که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری ضروری است.
شرکت‌ها باید از خود بپرسند که اگر می‌خواهیم شرکتی با دانش گسترده و فناوری‌های جدید امروزی ایجاد کنیم، چگونه آن را می‌سازیم؟ مهندسی مجدد فرآیندهای یک شرکت به معنای کنار گذاشتن سیستم موجود و ایجاد یک سیستم جدید است. مستلزم بازگشت به ابتدای کار و ارائه روش ها و روش های بهتر انجام کار است و در واقع بازگشت به فرآیندها است.
فرآیند در ادبیات کسب و کار به معنای مجموعه ای از مراحل و فعالیت هایی است که ارزش مشتری را ایجاد می کند. انقلاب صنعتی به مفهوم فرآیند پشت کرد و آن را به وظایف تخصصی تقسیم کرد و تمام تلاش برای بهبود این وظایف فردی انجام شد. اما دشواری‌های پیچیده و مداوم دهه‌های پایانی این قرن به حدی بود که بهبود انجام وظایف دیگر راه‌حل آن نبود. مشکل از ناهماهنگی فرآیندها بود و راه حل نزدیک شدن به فرآیندها بود. مهندسی مجدد فرآیند محور، جهت سازمان ها را تا 90 درجه تغییر داده است و مدیران را مجبور می کند که به جای نگاه عمودی به آنها به صورت افقی نگاه کنند. این امر منجر به شکل گیری مفهوم مهندسی مجدد فرآیند شد.
مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی چیست؟
در فرآیند مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی، وظایف جاری سازمان با فرآیندهای تجاری جدید، جای خود را تغییر می دهد. در واقع سازمان از وظیفه محوری به فرآیند محوری در حال حرکت است. این امر باعث تسریع روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه بهبود شرایط سازمان بازار می شود. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد فرآیند یکی از جنبه های حیاتی هر کسب و کاری است. این به کسب و کارها کمک می کند تا سازگار شوند، بهبود یابند و زنده بمانند.
مهندسی مجدد فرآیند به دنبال ایجاد تغییرات جزئی در وضعیت موجود نیست که ساختار و معماری اساسی سازمان را دست نخورده باقی بگذارد. بلکه هدف از مهندسی مجدد، کنار گذاشتن روش های قدیمی و دستیابی به روش های جدیدی است که برای تولید کالاها و خدمات سازمان برای مشتری ضروری است.
BPR در مورد رها کردن سیستم های قدیمی و شروع دوباره است. این نیاز به شروع دوباره و یافتن راه بهتری برای انجام کارها دارد. این روش به سازمان شما اجازه می دهد تا با استفاده از فرآیندهای کارآمدتر هزینه ها را کاهش داده و سودآوری را افزایش دهد.
اصطلاح BPR بازنگری در فرآیندها و ساختارهای سازمانی است و با BPM متفاوت است. مدیریت فرآیند کسب و کار یا BPM به معنای مهندسی مجدد، تجدید ساختار یا مهندسی مجدد فرآیند نیست. در عوض، تمرکز اصلی آن بر بهبود مستمر فرآیند است. در نتیجه BPM بهره وری منابع سازمان را در یک چرخه تکراری افزایش می دهد.
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار
BPR به دنبال کمک به شرکت ها برای بازسازی بنیادی سازمان خود با تمرکز بر طراحی اصلی فرآیندهای تجاری خود است. طبق گفته طرفداران اولیه BPR، فرآیند کسب و کار مجموعه ای از وظایف منطقی مرتبط است که برای دستیابی به یک نتیجه تجاری خاص انجام می شود. تمرکز کل نگر بر روی اهداف کسب و کار و نحوه ارتباط فرآیندها با آنها، تشویق به ایجاد مجدد فرآیند در مقیاس کامل به جای بهینه سازی مکرر فرآیندهای فرعی، چیزی است که مهندسی مجدد فرآیند بر آن تاکید دارد.
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) با تمرکز بر تجزیه و تحلیل و طراحی جریان های کاری و فرآیندهای موجود در سازمان آغاز می شود. در مرحله اول، این روش شامل کشف نحوه عملکرد فرآیندهای کسب و کار در شرایط فعلی است. در ادامه نحوه طراحی مجدد این فرآیندها برای حذف تلاش های بیهوده یا اضافی، بهبود کارایی و نحوه اجرای تغییرات فرآیند برای بهبود کیفیت آنها دنبال می شود.
BPR به عنوان یک تکنیک در بخش خصوصی برای کمک به سازمان ها برای بازنگری در نحوه انجام تجارت شروع شد. بهبود خدمات به مشتریان، کاهش هزینه های عملیاتی و تبدیل شدن به یک رقیب در سطح جهانی. یک محرک کلیدی برای مهندسی مجدد، توسعه و استقرار مداوم نرم افزارهای سازمانی و شبکه های اطلاعاتی است. سازمان‌ها در استفاده از این فناوری برای حمایت از فرآیندهای تجاری به جای تغییر روش‌های فعلی انجام کارها جسورتر می‌شوند.
چرا سازمان ها باید از مهندسی مجدد فرایند استفاده کنند؟
امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغ ترین بحث های مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد فرآیند را یک قایق نجات برای سازمان هایی می دانند که در حال مرگ و غرق شدن هستند، اما چرا باید از مهندسی مجدد فرآیند استفاده شود؟ دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می تواند به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان بستگی داشته باشد. شکل زیر نشان می دهد که چگونه مهندسی مجدد می تواند در سازمان چالش برانگیز امروزی تغییر ایجاد کند.
همانطور که مشخص است، با بهبود فرآیندها می توان در مدت کوتاه سازمان را نجات داد و موقعیت نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد، اما اگر سازمان اهداف بلندمدت دارد، باید جایگاه خود را ایجاد کند. در سطح جهانی این امر جز با مهندسی مجدد فرآیند محقق نخواهد شد.
اشتباهی که مدیران کسب و کار هنگام استفاده از اتوماسیون مرتکب می شوند چیست؟
بیشتر کارهای انجام شده هیچ ارزشی برای مشتریان ایجاد نمی کند. این وظایف باید از طریق اتوماسیون اداری حذف شوند، در عوض، شرکت ها باید ناتوانی خود در برآوردن نیازهای مشتری و ساختار هزینه ناکافی خود را بازنگری کنند. حتی متفکران مدیریتی معتبری مانند پیتر دراکر و تام پیترز BPR را به عنوان ابزاری جدید برای (دوباره) دستیابی به موفقیت در دنیایی پویا پذیرفته و از آن حمایت کرده‌اند.
نقش فناوری اطلاعات در اجرای مهندسی مجدد فرایند
فناوری اطلاعات و نرم افزارهای سازمانی مبتنی بر وب در طول تاریخ نقش مهمی در مفهوم مهندسی مجدد داشته اند. این سیستم ها توسط برخی به عنوان توانمندساز اصلی اشکال جدید کار و همکاری در یک سازمان و فراتر از مرزهای سازمانی در نظر گرفته می شوند. ادبیات BPR چندین فناوری به اصطلاح مخرب را شناسایی کرده است که هدف آنها به چالش کشیدن خرد متعارف در مورد نحوه انجام کار است.
- پایگاه های داده مشترک ارائه اطلاعات در بسیاری از مکان ها
- سیستم های خبره به افراد عادی امکان انجام کارهای تخصصی را می دهند
- شبکه‌های مخابراتی به سازمان‌ها اجازه می‌دهند که به طور همزمان متمرکز و غیرمتمرکز باشند
- ابزارهای پشتیبانی تصمیم گیری که تصمیم گیری را بخشی از کار همه می کند
- ارتباطات بی سیم داده و رایانه های قابل حمل به کارکنان میدانی اجازه می دهد تا به طور مستقل در دفتر کار کنند
- دیسک ویدئویی تعاملی برای تماس فوری با خریداران بالقوه
- تشخیص و ردیابی خودکار به اشیاء اجازه می دهد به جای یافتن، مکان خود را تعیین کنند
- محاسبات با کارایی بالا برنامه ریزی و تجدید نظر در زمان واقعی را امکان پذیر می کند
به خصوص در اواسط دهه 1990، سیستم های مدیریت گردش کار نقش مهمی در بهبود کارایی فرآیند ایفا می کردند. همچنین، فروشندگان ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) مانند SAP، JD Edwards، Oracle و PeopleSoft راه حل های خود را به عنوان ابزارهایی برای طراحی مجدد و بهبود فرآیندهای کسب و کار قرار می دهند.
چندگام کلیدی برای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
- فرآیندهای تجاری و کسب و کار را تعریف کنید
وضعیت فعلی را ترسیم کنید. تمام فعالیت های کاری، گردش کار، نقش ها و مسئولیت ها، گزارش ها، قوانین تجاری و آنچه اتفاق می افتد را تعریف کنید.
- تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار
شکاف ها و علل ریشه ای عدم همسویی فرآیندها با اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی کنید. سپس عوامل مؤثر بر اثربخشی سازمانی، کارایی عملیاتی و دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان را مطالعه و تعیین کنید.
- شناسایی و تجزیه و تحلیل فرصت های بهبود
پس از شناسایی و تجزیه و تحلیل فرآیندها، فرصت هایی را که شناسایی می کنید اعتبارسنجی کنید تا شکاف بین وضعیت فعلی و وضعیت آینده را کاهش دهید. این مرحله شامل شناسایی و اعتبارسنجی فرصت هایی برای بهبود است که سازمان را به سمت اهدافش سوق می دهد. اغلب، فرصت‌های تحول استراتژیک با روندهای فعلی سازمان مطابقت ندارد.
- فرآیندهای آینده را طراحی کنید
فرصت های بهبود شناسایی شده در مرحله قبل را که بیشترین تأثیر را بر اثربخشی سازمانی و کارایی عملیاتی دارند، انتخاب کنید. سپس برای انجام اقدامات لازم و جایگزینی فرآیندها و فعالیت ها، یک مسیر اقدام ایجاد کنید.
- تغییرات فرآیند را آماده کنید
در این مرحله باید تغییرات طراحی شده را تست کنید. اعمال تغییرات کوچک پس از اینکه از صحت تغییرات اندازه آزمایشی راضی شدید، باید رویه های جدید را در سازمان اعلام کرده و سازمان را برای شیوه جدید کار آماده کنید.
- تغییرات فرآیند آینده را اعمال کنید
هنگامی که تغییرات جدید آزمایش شد و سازمان از وجود آنها آگاه شد، می توانید آنها را در سازمان پیاده سازی کنید و فرآیندهای قدیمی را جایگزین کنید. فرصت های بهبود استراتژیک به یک سازمان اجازه می دهد تا وظایف جدید و موجود را به روش های جدید انجام دهد. در نتیجه سازمان به اهداف استراتژیک نزدیکتر شده و از آنها حمایت می کند.
خطوط تولید جدید، رویکردهای جدید خدمات به مشتریان، بهبود سرعت و کیفیت تولید محصول، نتیجه توجه به فرصت‌های بهبود فرآیند و مهندسی مجدد است.
ویژگی های کار در محیط فرایندی چگونه است؟
از آنجایی که در این فرآیند، کارهای پر ارزش باید تا حد امکان کاهش یابد، کار فرد گسترده و پیچیده می شود و وظایف مختلفی را در بر می گیرد. کارگر فرآیند باید دید وسیعی نسبت به کار داشته باشد و به هدف سازمان، نیازهای مشتری و ساختار فرآیندی اشراف داشته باشد. در کنار این ویژگی ها، مسئولیت دستیابی به نتایج، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی کارکنان است. فرآیند تمرکز سازمان را می توان به حرفه ای شدن کار تعبیر کرد.
به طور کلی، سه کلمه ویژگی های کار حرفه ای را روشن و آشکار می کند: مشتری، فرآیند و نتیجه، حرفه ای خود را در برابر «مشتری» مسئول می داند و برای رسیدن به ارزش مورد نیاز خود تلاش می کند. ماموریت حرفه ای حل مشکل مشتری است. بنابراین باید کل فرآیند کار را اجرا کند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد.
در حالی که در روش سنتی، برخلاف فرآیند محور، توجه کارگر به سه کلمه رئیس، فعالیت و وظیفه معطوف می شود. هدف نهایی کارگر جلب رضایت «رئیس» است زیرا درآمد و آینده او در دست رئیس است. بنابراین تلاش کارگر این است که تا حد امکان برای انجام وظیفه محول شده توسط رئیس تلاش کند.
اهمیت فرآیند در ارتقاء بهره وری
استفاده از فرآیندها و سیستم های عملیاتی و اطلاعاتی منسجم و مرتبط در سازمان ها که بر اساس تحقیق، شناخت و درک نیازهای سازمان طراحی و اجرا می شود، ثبات، رشد و توسعه و بهره وری را در سازمان تضمین می کند. بهبود، افزایش بهره وری و اصلاح سیستم ها از جمله مواردی است که باید همواره مورد توجه قرار گیرد.
آنچه مسلم است برای دستیابی به نیازهای دنیای رقابتی امروزی مانند کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه کم و در نهایت بهره وری بالا، باید به فرآیندها روی آورد. جهانی شدن بازار، رکود اقتصادی، نیازهای جدید مشتریان و غیره. از جمله عواملی هستند که نیاز به تغییرات را در سازمان ها دیکته می کنند. اما چگونه این امر با پرداختن به فرآیندهای سازمان یا فرآیندمحور محقق می شود؟ این سوالی است که اکنون با فهرست کردن مزایای یک فرآیند فرآیند محور و اهمیت فرآیند در بهبود عملکرد فرآیند به آن پاسخ خواهیم داد.
با عطف به فرآیندهای موجود در سازمان، مدت‌ها پیش مشاغل و وظایف مختلف با هم ترکیب و یکپارچه شدند. کارایی فرآیندهای یکپارچه و کارمندان چندوظیفه ای چشمگیر خواهد بود. حذف عقب ماندگی ها از بروز خطا، تاخیر و کار مجدد جلوگیری می کند. کاهش خطاها در چنین سازمانی نیاز به بازرسی محصولات و رفع عیوب آنها را کاهش داده و صرفه جویی قابل توجهی خواهد داشت.
نکته نهایی در مورد مهندسی مجدد سازمان و طراحی فرآیندهای سازمانی
تکمیل چارت سازمانی و املای آن از طریق مهندسی مجدد به معنای ورود به بهشت موعود نیست. سازمان های فرآیند گرا با وجود مزایای فراوانی که از جمله پویایی، انعطاف پذیری و مشتری مداری دارند، چالش های جدیدی را مطرح می کنند. فقدان شکل ثابت، فقدان خطوط فرماندهی روشن و مستقیم و فقدان مسئولیت های فردی و جمعی مشخص، استفاده از سازمان های جدید را بسیار دشوار می کند.
اولویت ها و راه های رسیدن به آنها برای افراد متفاوت است. حتی کسانی که هدف مشترکی دارند نیز راه رسیدن به آن را یکسان درک نمی کنند و در تیم های کاری امکان تضاد نظرات وجود دارد. صاحبان فرآیندها همچنین ممکن است منافع متضادی را در دسترسی به منابع و کارشناسان ارزشمند بیابند. تضادها می تواند بین صاحبان فرآیند و مربیان در مورد برنامه های آموزشی و توسعه برای افراد ایجاد شود. مالکان نمی خواهند برخی از کارشناسان تیم را برای موفقیت فرآیندهای خود از دست بدهند.
از سوی دیگر، با توجه به برنامه های بلند مدت شرکت و نیازهای آتی، مربیان ممکن است نیاز داشته باشند افراد را به مدت شش ماه یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. چه کسی در چنین درگیری حق دارد؟ کارآفرینی که به دنبال مزایای کوتاه مدت فرآیند خود است یا مربی با هدف گسترده تر و بلندمدت در ذهن؟ این گونه ناهماهنگی ها و تضادها در سازمان های سنتی نیز وجود دارد، اما سادگی کاذب نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.
در سازمان های فرآیند گرا، این تعاملات مشهود است و به نفع همه است. آنها تعاملاتی را انتخاب می کنند که از بحث های ساده گرفته تا پیروی از روش داد و ستد بازار و چانه زنی را شامل می شود. در مثال بالا، کارآفرینان و مربیان می توانند در مورد منابع و افراد ارزشمند با یکدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند.
باید در نظر داشت که سازماندهی مبتنی بر فرآیند مرکزی، ایجاد آرمان شهر صلح و هماهنگی نیست، بلکه محیطی است که در آن تعاملات سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی و تعهد و در عین حال برای رقابتی شدن و رقابتی ماندن، پرداختن به فرآیندها ضروری است.
برای حرکت به سمت رویکرد فرآیند محور و پیاده سازی مدیریت مبتنی بر فرآیند در سازمان از طریق مهندسی مجدد، ابتدا باید فرآیندها را به طور دقیق و کامل شناسایی کنیم. سپس اهمیت این فرآیندها باید برای همه شرکت کنندگان توضیح داده شود و ارتباطات، نام آنها و ورودی ها و خروجی های آنها باید برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمینان از عملکرد صحیح فرآیندها، باید پیشرفت آنها با معیارهای دقیق سنجیده شود و در نهایت مدیریت فرآیندمحور در کل سازمان مرتبط باشد.
مدیریت فرآیند محور تنها مسئولیت تکمیل وظایف دفتر نیست، بلکه پیگیری اجرای همه جانبه فعالیت های فرآیند سازنده است که منجر به ارزش مشتری می شود. در سازمان‌های فرآیند گرا، مدیر با مفهوم منفی مدیریت افراد و تسلط بر آنها رها شده و رهبری واقعی جایگزین آن می‌شود. یک رهبر به افراد دیدگاه، انگیزه و زمینه پیشرفت می دهد، از این منظر همه افراد مسئولیت را بر عهده می گیرند.
استقرار و آمادگي سازمان در جايزه ملي تعالي HSE
