تدوین انواع فرآیندهای بیمارستانی و مهندس مجدد سازماني

فرآیندهای بیمارستانی و مهندس مجدد سازماني چیست؟ امروزه سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات بهداشتی و درمانی به‌ویژه بیمارستان‌ها، از نظر شرایط مختلف از جمله توسعه اقتصادی، سیاسی و فناوری، از سوی دیگر، بهبود و تغییر فرآیندهای بیمارستانی با شرایطی روبه‌رو هستند. ما چارچوبی جامع برای مهندسی مجدد بیمارستان به عنوان فرآیند سازمانی ارائه می دهیم که خدمات بهداشتی را ارائه می دهد تا رضایت بیماران به عنوان مشتریان سازمان را افزایش داده و هزینه های مراقبت های بهداشتی و درمانی را کاهش دهد.

انتخاب رویکرد مهندسی معکوس، سازمان را در برابر تغییرات و حوادث مختلف مقاوم کرده و سازمان را در سریع ترین زمان ممکن به شرایط پایدار باز می گرداند. یک امتیاز متوازن است که می تواند پیشرفتی در تعریف مدل مهندسی مجدد باشد، بنابراین برای پیشبرد اهداف تحقیق، ابتدا مطالعات میدانی برای شناسایی شاخص های مهندسی مجدد فرآیند بر اساس دیدگاه های کارت امتیازی متوازن و شاخص های مهندسی برگشت پذیری و سپس بر اساس پرسشنامه انجام شد.

ارزیابی جامع این شاخص ها برای تجزیه و تحلیل پرسشنامه با استفاده از ابزار تحلیل پوشش داده ها که یکی از مفیدترین ابزارها برای تحلیل عملکرد است، انجام شد. چارچوب مهندسی مجدد تعریف شده و بخش‌های مختلف بیمارستان آن را انجام داده‌اند و در نهایت مدلی جامع برای ارتقای رضایت مشتری و کاهش هزینه‌ها تعریف می‌شود که دو رکن اصلی مهندسی مجدد محسوب می‌شوند.

مهندسی مجدد چیست؟

مهندسی مجدد اولین بار در سال 1991 توسط مایکل همر با انتشار مقاله “اتوماسیون کار نمی کند، فعالیت های زائد را حذف کنید” در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی شد، سپس مایکل همر با همکاری جیمز چیامپی در سال 1993 کتابی با عنوان “مهندسی مجدد منشور” منتشر کرد. «انقلاب سازمانی» تئوری خود را در مقابل مدل‌های آدام اسمیت و فردریک تیلور قرار داد و به سازمان‌ها اعلام کرد که برای ماندن در این رقابت، ساختار قدیمی سازمان‌هایشان باید بر اساس این مدل‌های قدیمی (گروه‌بندی تخصصی افراد) ایجاد شود. و سازمانهای سلسله مراتبی) از هم پاشیده و سازمانی با نگرش جدید ایجاد کرده اند.

این نوع نگرش در مهندسی مجدد، یعنی ایجاد یک تحول اساسی، تفاوت زیادی بین این نگرش و سایر نگرش ها و رویکردهای مدیریتی ایجاد کرد، به همین دلیل مشخص شده است که فرآیند مهندسی مجدد فرآیندی پیچیده با درجه ریسک بالایی است که حدود 80 درصد از علاقه مندان به آن در کام شکست خورده است.

امروزه مهندسی مجدد با نام‌های مختلفی مانند: طراحی مجدد فرآیند اصلی، نوآوری فرآیند، طراحی مجدد فرآیند کسب‌وکار، طراحی مجدد سازمان، طراحی مجدد رادیکال و معماری مجدد سازمان معرفی شده است.

 اجرای مهندسی مجدد

مراحل پروژه مهندسی مجدد بستگی به متدولوژی انتخابی سازمان دارد، به عبارت دیگر سازمان باید ابتدا متدولوژی خود را تعریف کند و سپس با توجه به مراحل خاص این متدولوژی وارد فاز اجرا شود. اما به طور کلی مهندسی مجدد مراحل زیر را دارد که با تغییرات در هر متدولوژی بیان می شود.

1.  بررسی کامل و بررسی وضعیت موجود
2. برنامه ریزی وضعیت مطلوب
3.  تعریف و تدوین ساختارها، فرآیندها و دستورالعمل های اجرایی
4.  توسعه و تکمیل سیستم جدید
5.  آموزش نیروی کار
6.  پیاده سازی سیستم اطلاعاتی جدید

ارائه الگوی مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی

مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی یک بازاندیشی اساسی و طراحی جدید بنیادی فرآیندها است که نقش بسیار موثری در بهبود و ارتقای بهره وری ایفا می کند. البته اجرای موفقیت آمیز آن، کارهای اولیه مورد نیاز است و طراحی مدل بومی لازم یکی از آنهاست. با توجه به ضرورت موضوع، پژوهش حاضر با هدف ارائه الگوی طبیعی مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی تدوین شده است.

اسناد بالادستی و مدل‌های مهندسی مجدد فرآیندهای موجود در کنار جلسات کارشناسی و اعتبارسنجی، از مهم‌ترین اقدامات انجام شده برای تحقق این هدف است. نوع تحقیق حاضر از نظر عینی کاربردی بوده که به روش آمیخته انجام شده و برای جمع آوری اطلاعات از دو ابزار مصاحبه عمیق و پرسشنامه استفاده شده است. در پایان پژوهش، مدل پیشنهادی شامل دو بخش اصلی با عناوین عوامل توانمندساز درون سازمانی و عوامل موثر برون سازمانی و همچنین مراحل چهارگانه فرآیند مهندسی مجدد شامل: 1) برنامه ریزی و آماده سازی، 2) شناسایی و تحلیل، 3) اجرا  4) ارزیابی و بهبود، تبیین و ارائه شده است.

مزایای اجرای مهندسی مجدد برای سازمان

• نتایج اساسی در کوتاه مدت

از آنجایی که مهندسی مجدد تغییراتی را در شالوده سازمان ایجاد می کند و با تغییرات بیرونی سروکار ندارد، پس از اجرای مهندسی مجدد، سازمان در مدت زمان کوتاهی شاهد نتایج بهبود اساسی و اساسی خواهد بود.

•  ایجاد انعطاف در سازمان برای تحول مستمر

تغییرات اساسی و بنیادی در سازمان چنان انعطاف پذیری را برای سازمان به ارمغان می آورد که سازمان می تواند برای بقای خود برنامه تغییرات و دگرگونی مستمر را برنامه ریزی و اجرا کند.

•  ادغام مشاغل

از جمله تغییرات اساسی که مهندسی مجدد در سازمان ایجاد می کند، تبدیل سازمان از حالت عمودی به سازمانی سطحی است، سازمانی که در آن مشاغل بر حسب فرآیندها شناسایی و تعریف می شوند) در این نوع سازمان در یک اداره خاص هر گوشه کار بین چند نفر تقسیم نمی شود و کارهای مشابه در یک جا جمع می شود و یک مسئول برای انجام آنها تعیین می شود.

•  کارمند محوری

یک سازمان با فشرده سازی فرآیندهای عمودی و افقی خود به یک سازمان مسطح تبدیل می شود، سازمانی که کارکنان آن برای انجام بسیاری از وظایف خود نیازی به دریافت وظایف از سطوح بالاتر سازمان ندارند، زیرا فرآیندهای سازمان عبارتند از: با هدف افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه های ناشی از کندی کار تعیین می شود.

•  بهبود جریان فرآیندها

یکی دیگر از دستاوردهای مهندسی مجدد، توانایی انجام چند کار یا چند مرحله از یک کار به صورت موازی است، کارها و مراحلی که قبلاً فقط به عنوان پیش نیاز و پس نیاز انجام می شد. انجام کارها به صورت موازی نه تنها زمان انجام کار را تسریع می کند، بلکه زمان تلف شده بین پایان یک مرحله و شروع مرحله بعدی را نیز حذف می کند.

•  توانایی ایجاد تمرکز و عدم تمرکز

در سازمان های مهندسی مجدد امکان مدیریت متمرکز و انجام کارها به صورت غیرمتمرکز ایجاد می شود. این موضوع به ویژه در هنگام استفاده از فناوری اطلاعات برای مدیریت سایت های مختلف از یک نقطه از اهمیت ویژه ای برخوردار است. به طور کلی، اجرای مهندسی مجدد دستاوردهای زیر را برای سازمان به همراه دارد:

1.  افزایش رضایت مشتری
2. افزایش بهینه سازی، بهبود و بهره وری سازمان
3. افزایش سودآوری
4.  افزایش همسویی کسب و کار و مزیت رقابتی
5. افزایش زیرساخت های مناسب فناوری اطلاعات
6.  افزایش یکپارچگی فرآیند اقدام بین واحدهای خط و ستاد
7.  افزایش مدیریت هدف گذاری
8. کاهش نیاز به منابع (نیروی انسانی، زمان، سرمایه و …)
9.  کاهش قیمت تمام شده و قیمت نهایی محصول/خدمت
10.  حذف فعالیت های بدون ارزش افزوده و فعالیت های موازی

سیاستهای اصلی ابالغ شده و برنامه های بیمارستان

خط مشی های اساسی عباراتی هستند که جهت گیری ها، رویه های کاری و اولویت های بیمارستان را برای اجرای هماهنگ وظایف/ماموریت ها/استراتژی های محول شده نشان می دهند. این خط مشی ها توسط مدیریت و تیم مدیریت تهیه، تایید و ابلاغ می شود. برای تعیین سیاست های اساسی باید به نیازها و فرصت های زمانه و اهمیت ایمنی توجه کرد.

جامعه، عوامل غیرسازمانی و انتظارات ذینفعان کلیدی شناسایی شده و از اطلاعات/آمار/تحقیقات به روز استفاده می شود. لازم به ذکر است نقاط ضعف و فرصت های قیمت باید شناسایی شود. شرایط تعیین شده در سند راهبردی بیمارستان معرفی و به روز شده است. عوامل خارجی سازمانی می تواند شامل عوامل اقتصادی، اجتماعی و فناوری باشد.

در واقع، سیاست های اصلی بیمارستان، چارچوب برنامه ریزی برای کارکنان ارشد بیمارستان و هدایت برنامه ها و رفتار سازمانی است. داشتن ارتباط منطقی شفاف بین سیاست ها و راهبردهای اصلی تبیین شده در برنامه راهبردی بیمارستان اهروری عشات است.

سیاست های بالادستی وزارت بهداشت و بیمارستان های غیر دانشگاهی (متعلق به سازمان هایی غیر از وزارت بهداشت) باید مطابق مقررات سازمان متبوع آنها باشد. تفاوت بین استراتژی و سیاست در این است که استراتژی نشان می دهد که از کدام راه اصلی برای دستیابی به اهداف اصلی استفاده شود اما سیاست های اصلی نشان دهنده آن است.

استراتژی ها یا ماموریت های تعریف شده برای بیمارستان بر اساس چه اصول/چارچوب/رویه هایی باید اجرا شود. به عنوان مثال، “بهبود کیفیت بدون افزودن هزینه”. بهبودی برای بیمار در واقع سیاستی است که نشان می‌دهد، اهداف بزرگ را توضیح می‌دهد، هرگونه استراتژی را اتخاذ می‌کند و برنامه‌های عملیاتی را برای افزایش کیفیت، کارآیی بدون برنامه ریزی می‌کند.

تعریف و نوشتن خط مشی های اساسی توسط مقامات ارشد بیمارستان باید موارد زیر را مد نظر قرار دهد.

1.  سیاست ها و اهداف اصلی سازمان های سطح بالا
2.  مأموریت بیمارستان (تعریف شده توسط بیمارستان یا ابلاغ شده)
3.  قوت ها و قابلیت های سازمانی
4.  توجه به سلامت جامعه و مسائل دیگر

 عوامل موثر بر موفقیت اجرای  مهندسی مجدد

در زیر چند عامل به عنوان عواملی که شرایط موفقیت را فراهم می‌کنند ذکر می‌شود، لازم است هر یک از این موارد در سازمان بررسی شود و در صورتی که هر یک از این چهار عامل و متغیر ضعیف در سازمان وجود داشته باشد و وزن بالایی داشته باشد، ندارد. باید برای تقویت این عوامل و ایجاد شرایط لازم تدابیری اتخاذ شود.

•  احساس سرخوردگی سازمانی از وضعیت موجود

احساس سرخوردگی به این معناست که سازمان در شرایطی قرار دارد که تغییر اجتناب ناپذیر است و با همه مشکلات و مخاطراتی که در مسیر مهندسی مجدد وجود دارد، همچنان حرکت در این مسیر را ضروری می داند. این عمل را می توان شبیه به ایستادن فردی در طبقه چهارم ساختمانی دانست که در آتش می سوزد و در زیر آن ساختمان دریاچه ای وجود دارد.

البته در شرایط عادی هیچکس از طبقه چهارم به داخل آب نمی پرید. اما در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن است، مردم بدون شک خطر این سقوط را خواهند پذیرفت و به آب خواهند پرید. علاوه بر این، علاوه بر احساس ناامیدی و درد که عامل اصلی محسوب می شود، عوامل تأثیرگذار دیگری نیز وجود دارد که سازمان را به تغییر ترغیب می کند و این عوامل را می توان به دو عامل محرک های داخلی و محرک های بیرونی تقسیم کرد.

1. اهرم های محرک داخلی

1. تغییر استراتژی سازمان
2. تغییر ساختار سازمانی
3. نیاز به ساده سازی
4.  تغییر در فرآیندها، روش ها، مهارت ها و رفتار

2. اهرم های خارجی

1. افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
2. تغییرات در نیازهای مشتری
3. بالا بردن سطح انتظارات مشتری
4.  پیشرفت در فناوری اطلاعات
5. محیط متغیر و نامطمئن امروز

•  اطلاعات کامل و روشن از مزایای اجرای این تحول در سازمان

البته لازم به یادآوری است که علیرغم احساس نارضایتی و درد از شرایط موجود و درک نیاز به تغییر و همچنین فواید این دگرگونی، گریزان و بی رغبتی به تغییر در برخی از کارشناسان برای ایجاد تلاش در زمینه شناسایی راه های غلبه بر این مقاومت، تغییر همیشه با نارضایتی همراه است، حتی اگر بدی را به سمت بهتر تغییر دهد.

•  درک مدیریت مبنی بر اینکه اجرای تحول یک موضوع حیاتی و ضروری برای سازمان است و باید از این موضوع حمایت کامل کند.
• مهندسی مجدد باید در سازمان جامع باشد به عبارتی کل سازمان را درگیر کند.

عوامل موثر بر شکست اجرای  مهندسی مجدد

در بخش تعریف مهندسی مجدد به این نکته اشاره کردیم که فرآیند مهندسی مجدد فرآیندی پیچیده و پرخطر است، به همین دلیل بسیاری از سازمان هایی که به دنبال مهندسی مجدد برای سازمان خود بودند شکست خوردند، این سازمان ها عدم توجه به مدیریت هستند. این فرآیند به این دلیل است که اغلب سازمان ها به جای تاکید بر مدیریت فرآیند تحول و به عبارت دیگر به جای توجه به نحوه بودن خود، بر خود فرآیند تحول تاکید دارند.

یکی دیگر از عوامل مهم در شکست این سازمان ها، بی توجهی کارکنان اصلی سازمان است. کسانی که مجریان مستقیم برنامه ها و طرح های کاری هستند، بنابراین لازم است این طرح ها و نظریه ها با مشارکت جمعی کارکنان ترکیب شود. علاوه بر دو مورد اصلی که در بالا ذکر شد، آمارها و بررسی‌های سازمان‌هایی که در فرآیند مهندسی مجدد شکست خورده‌اند نشان می‌دهد که بیشتر این شکست‌ها ناشی از ۶ دلیل زیر است:

1. عدم درک صحیح و کامل از مفهوم و منطق تحول و تغییرات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان
2. ورود به فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی
3. عدم مدیریت صحیح
4. گزارش نکردن ابزارها و سیستم های مناسب برای کنترل و ارزیابی فرآیند و همچنین برنامه مهندسی مجدد در عمل
5. حرکت بدون تحقیق به سمت مهندسی مجدد، بدون در نظر گرفتن اینکه مشکلات ناشی از تغییرات ممکن است بسیار بیشتر از مشکلات فعلی سازمان باشد، به عبارت دیگر، منافع ناشی از این تغییرات توجیه اقتصادی نداشته و یا حتی باعث زیان در سازمان می شود.
6. اگر به این نکته توجه نشود، تغییرات مهندسی مجدد کل سازمان را در تمام ابعاد آن درگیر می کند و فرهنگ کل سازمان را مختل می کند. در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه باید فرهنگ تغییر پذیری را ایجاد کرد.

نکته نهایی در مورد فرآیندهای بیمارستانی و مهندس مجدد سازماني |تهران |کرج |فردیس

امروزه تمامی سازمان ها از یک سو برای افزایش سودآوری و از سوی دیگر کاهش هزینه های خود تلاش می کنند. در دنیای سازمانی یکی از روش هایی که سازمان ها را در رسیدن به اهداف خود یعنی افزایش سودآوری و کاهش هزینه ها موفق می کند موفقیت بازاریابی است. ذکر این نکته بی دلیل نیست که بگوییم سازمان ها به اندازه ای به بازاریابی توجه و اهمیت می دهند که امروزه رشته بازاریابی یکی از پرطرفدارترین رشته های اقتصاد و مدیریت در دانشگاه ها محسوب می شود.

آنچه می تواند موفقیت سازمان های بازاریابی را در صنایع مختلف تضمین کند، رضایت مشتری است. بنابراین، آن دسته از گروه هایی که به ویژه در سازمان بیمارستانی به عنوان مجموعه ای از افراد و گروه هایی هستند که از منابع انسانی، دانش کارکنان، منابع مادی و تجهیزات برای بهبود سلامت بیماران بستری و سرپایی استفاده می کنند، تأثیر بسزایی در رضایت و سازماندهی بیماران دارند.

با توجه به اینکه منحنی دوام و طول عمر بازار به میزان فروش خدمات به مصرف کنندگان بستگی دارد. با توجه به منحنی عمر محصول، بیشترین میزان فروش و ارائه خدمات پس از معرفی محصول رخ می دهد. هنگام توزیع فراوانی خریداران خدمات و محصولات، شایان ذکر است که تعداد کمی از افراد در مراحل اولیه بدون آشنایی قبلی به گروه مشتریان می پیوندند و تعداد زیادی از افراد پس از اقوام یا دوستان خود، یک محصول یا خدمات را خریداری می کنند.

مهمترین دغدغه مدیران بیمارستان ها همیشه باید حفظ مشتری باشد نه جذب متقاضیان جدید که قطعا یکی از اهرم های مدیران برای حفظ مشتری در بخش بستری، رشته پرستاری خواهد بود. حال اگر بر خلاف شرایط فعلی به جای سیاست هل دادن مشتری، در جهت سیاست جذب مشتری و رقابت با رقبا در صنعت درمان باشیم، بی ربط نیست که در صنعت درمان، یکی از رشته هایی که می تواند ضمانت و دلیلی برای انتخاب مجدد برای درمان های بعدی و حتی معرفی سایر بیماران باشد، رشته پرستاری است.

یقینا نحوه ارائه خدمات در بخش خدمات پرستاری می تواند تصویری پایدار و زنده در ذهن مشتریان صنعت پزشکی ایجاد کند. خدمات و حفظ مقیاس ناشی از توزیع هزینه های ثابت در بیمارستان، ضمن اینکه شایان ذکر است که اصول حاکم بر دنیای صنعت بر صنعت بیمارستان نیز حاکم است، که عمر مفید صنعت و افزایش چرخه عمر بیمارستان سازمان موفقيت در بازاريابي و جذب بيمار است و اگر سازمان بيمارستاني نتواند در صنعت بهداشت و درمان اين كار را انجام دهد، قطعاً مي ميرد، اين امر زود انجام مي شود و رقبا پيشقدم مي شوند.

 

تدوین انواع چک لیست ها و فرم های بیمارستانی در کلیه حوزه ها بر اساس استاندارد

طراحي، آموزش و استقرار استانداردهای اعتباربخشی بيمارستان

دیجیتال مارکتینگ آبستا تیم